En notas recientes he escrito sobre resultados y consecuencias, sobre gestión de la coherencia y sobre la tensión que muchas instituciones están viviendo. Quiero poner todo esto en una misma línea para que podamos verlo con claridad.

Muchas personas están esperando “volver atrás” — volver a una alineación más clara, a ciclos de gobernanza más simples, a entornos institucionales más previsibles, a un momento en que los indicadores parecían reflejar la realidad, volver a la estabilidad. Pero lo que estamos llamando “simplicidad anterior” no era simplicidad. Era una forma de producción de coherencia que desplazaba la consecuencia hacia otros lugares.

Cuando hablo de producción o “terraformación” de coherencia, me refiero a la estructuración — muchas veces invisible — de dónde se absorben la volatilidad, la consecuencia y la complejidad para que la estabilidad aparezca en otro sitio. A nivel institucional, esto se manifiesta como aislamiento estructural: la autoridad separándose de la consecuencia, el tiempo fiscal separándose del tiempo vivido, la salida institucional disolviendo responsabilidad mientras las comunidades continúan en tiempo de consecuencia . A nivel civilizatorio, es más profundo. La estabilidad que muchas instituciones recuerdan como manejable fue sostenida, en parte, por un diseño colonial de coherencia: un orden que externalizó consecuencias ecológicas, racializadas y económicas para estabilizar centros dominantes de poder y capital. La extracción sostuvo ciertos territorios. El desplazamiento concentró exposición en otros. El riesgo financiero se socializó hacia abajo. La aceleración tecnológica superó los marcos éticos. La narrativa de estabilidad se mantuvo mientras la tensión estructural se acumulaba.

Muchas tradiciones han analizado la extracción y la desigualdad. Lo que el Futurismo Poético hace es nombrar la estabilidad misma como desplazamiento estructurado y vincular ese diagnóstico con el rediseño de la gobernanza en tiempos de ruptura. Hace visible cómo el orden dependía de dónde se absorbía la volatilidad. Desde dentro de los espacios protegidos, la coherencia parecía natural. Desde fuera, la tensión era permanente.

No todas estuvimos dentro de los centros que diseñaron estas arquitecturas. Muchas personas en nuestra red — incluyendo Terrenales, descendientes de pueblos negros e indígenas en las Américas formadas a través de las violencias entrelazadas de la esclavitud, el genocidio, el desplazamiento y la continuidad forzada — fueron incorporadas estructuralmente en este diseño de coherencia a través de la ruptura y no del consentimiento. Su emergencia mixta es resultado de una violencia hemisférica que entrelazó la supervivencia negra e indígena en una exposición estructural compartida. Su trabajo, sus tierras, sus cuerpos y sus linajes estabilizaron sistemas que no las protegían.

Al mismo tiempo, muchos pueblos indígenas resistieron la incorporación — sosteniendo soberanía, defensa territorial, sistemas propios de gobernanza y continuidad de conocimiento a pesar de un asalto sostenido. Su negativa a disolverse en arquitecturas coloniales de coherencia preservó caminos civilizatorios alternativos que siguen siendo referencia hoy.

Otras personas hoy dirigen o acompañan instituciones moldeadas por esta herencia. La tarea no es borrar estas diferencias ni repartir culpas de manera abstracta, sino rediseñar sistemas entendiendo cómo se estructuró la participación, quién fue incorporada por la fuerza, quién resistió y quién fue protegida del impacto.

Lo que muchos liderazgos están sintiendo ahora no es caos repentino. Es el adelgazamiento de ese aislamiento. La volatilidad ambiental ya no está afuera; está entrando en los núcleos institucionales. La aceleración de la inteligencia artificial mueve las bases del conocimiento. La contracción económica reduce márgenes. La fragmentación política erosiona el terreno interpretativo compartido. Incluso las elecciones de medio término son vistas por algunas personas como un posible reinicio — pero el recambio electoral no revierte la polarización estructural ni reconstruye una arquitectura de coherencia cuyos amortiguadores ya se han debilitado.

El deseo de “volver atrás” es comprensible. Pero no hay atrás disponible. Las condiciones que sostuvieron aquella coherencia — ciclos más lentos, riesgo más fácil de externalizar, menor interdependencia global — ya no existen a la misma escala. La continuidad no puede significar restauración. Tiene que significar rediseño.

Aquí es donde la gestión de la coherencia se vuelve central. No es retórica; es desarrollo de capacidad. Es la práctica de detectar el adelgazamiento antes de la fractura , de reconectar autoridad y consecuencia en tiempos de contracción , de alinear el tiempo institucional con el tiempo real del impacto, de proteger el espacio interpretativo cuando la urgencia lo comprime, de diseñar salidas con ética y no sólo con eficiencia, y de negarse a sustituir reparación estructural por narrativa.

Coherencia y continuidad no se separan en la ruptura. Continuidad sin coherencia se vuelve rigidez. Coherencia sin continuidad se vuelve discurso vacío.

La pregunta es concreta: ¿qué pasa si construimos sistemas capaces de permanecer en relación con la consecuencia a medida que aumenta la complejidad?

El impacto es estructural. La volatilidad deja de acumularse. Los sistemas metabolizan la inestabilidad en lugar de amplificarla. La legitimidad se fortalece porque la autoridad permanece vinculada al impacto real. La coordinación mejora porque el efecto no se desplaza hacia otros territorios o sectores. La responsabilidad se extiende más allá de los ciclos de reporte. La fragmentación disminuye porque la realidad ya no se estrecha para preservar control. El riesgo se nombra. Los dilemas se hacen explícitos. La durabilidad aumenta.

Este trabajo no es cómodo. Va a exponer desigualdades. Va a reducir aislamientos. Va a desacelerar ciertas dinámicas. Va a hacer visible lo que antes se podía ignorar. Pero en condiciones de creciente complejidad, la capacidad adaptativa y la durabilidad son objetivos más racionales que la optimización de corto plazo.

No hay “volver atrás”.

Hay trabajo.

Y ese trabajo requiere otro tipo de liderazgo.

No liderazgos que prometen restauración. No liderazgos que se sostienen en certezas rígidas. No liderazgos que confunden rapidez con fortaleza. Se necesitan liderazgos que permanezcan estables en la exposición, que toleren complejidad sin reducirla, que mantengan la autoridad cerca de la consecuencia.

Se necesitan liderazgos que amplíen el campo interpretativo antes de cerrar decisiones, que extiendan la responsabilidad más allá del ciclo presupuestal, que diseñen salidas sin trasladar el costo hacia abajo, que nombren la fractura sin exacerbarla. Que sepan desacelerar cuando la urgencia comprime el sentido. Que redistribuyan autoridad cuando la responsabilidad se amplía.

La continuidad en tiempos de ruptura no se sostiene con control. Se sostiene con coherencia.

Y si vamos a movernos en esa dirección, también tenemos que saber reconocer este liderazgo.

Observá si hay reparación cuando hay daño, o sólo reflexión. “Aprendí mucho” no es lo mismo que hacerse cargo del impacto. Aprendizaje sin reorganización de consecuencia es otra forma de aislamiento.

Observá si se amplía la interpretación o si se estrecha para afirmar control. El estrechamiento del sentido puede parecer decisión firme, pero muchas veces indica pérdida de coherencia.

Observá cómo se sostienen la alegría y el amor. Son capacidades humanas, no herramientas de gobernanza. Cuando se usan para evitar responsabilidad o se convierten en métricas, dejan de ser relacionales y se vuelven mecanismos de regulación. Intentar producir coherencia mediante desempeño emocional puede reproducir dinámicas autoritarias bajo lenguaje de cuidado.

Observá si cuando la autoridad crece, también crece la responsabilidad.

Observá si la contracción se diseña con el mismo cuidado que la expansión.

Observá la tolerancia al malestar.

Observá si el liderazgo construye continuidad más allá de sí mismo.

No son rasgos de personalidad. Son capacidades estructurales.

La capacidad adaptativa y la durabilidad no aparecerán solas. Se construyen con liderazgo dispuesto a permanecer presente bajo tensión, redistribuir con responsabilidad y mantenerse en relación con la consecuencia cuando la complejidad aumenta.

No hay “volver atrás”.

Hay trabajo — y el liderazgo necesario para sostenerlo.