He estado pensando otra vez en la excepcionalidad y el liderazgo carismático, algo sobre lo que he enseñado y reflexionado durante muchos años como parte de mi práctica de enseñanza y acompañamiento. Son preguntas antiguas para mí. Comenzaron mucho antes de que tuviera palabras para hablar de liderazgo, jerarquía o excepcionalidad, y comenzaron de manera más explícita en La Lima, Cortés, Honduras, y en la Colonia SITRATERCO, el lugar que primero me enseñó a entenderme en relación con otras personas.

La Lima se construyó alrededor de la industria bananera y del enorme poder de la Tela Railroad Company. El poder corporativo se veía por todas partes: en quién tenía acceso a qué, en dónde vivía la gente y en las condiciones materiales en las que vivíamos. Al mismo tiempo, La Lima fue uno de los lugares desde donde los trabajadores se organizaron frente a ese poder. SITRATERCO surgió de la gran lucha de los trabajadores bananeros de 1954 y, con el tiempo, los trabajadores convirtieron su poder colectivo en vivienda, escuelas, cooperativas, cuidado infantil, educación obrera, servicios sociales e infraestructura de comunicación. Yo crecí en la Colonia SITRATERCO, una comunidad residencial que lleva el nombre del sindicato y que fue profundamente moldeada por esa infraestructura social construida por trabajadores.

La compañía organizaba algo tan fundamental como el tiempo. El pito sonaba cuando comenzaba la jornada, cuando llegaba la hora del descanso, cuando era hora de almorzar y cuando terminaba el día de trabajo. Nos organizábamos alrededor de ese pito. Era parte del ritmo de la vida cotidiana, trabajaras o no para la compañía. El sonido atravesaba la comunidad y la gente sabía en qué momento del día estaba porque la compañía había marcado el tiempo.

Creo que eso me enseñó algo muy temprano sobre el poder. El poder es más que la capacidad de dar una orden. Puede organizar las condiciones alrededor de las cuales todas las demás personas ordenan sus vidas. Puede quedar tan metido en el ritmo de la vida cotidiana que empezamos a orientarnos alrededor de él casi sin darnos cuenta.

Y también vivíamos dentro de otra forma de poder. La gente que me rodeaba venía de un mundo social en el que trabajadores comunes se habían organizado para crear parte de la infraestructura necesaria para vivir. El poder colectivo podía convertirse en una casa. Podía convertirse en una escuela. Podía convertirse en cuidado infantil, acceso a crédito, educación, comunicación: algo que otras personas podían usar. Vivíamos al mismo tiempo con el poder corporativo concentrado y con las consecuencias materiales de trabajadores organizándose colectivamente en respuesta a ese poder.

Ese fue el paisaje en el que aprendí por primera vez a entender la relación.

Mi vida familiar volvió íntimas esas lecciones. La violencia política y las condiciones políticas y económicas que impulsaban la migración de las mujeres dieron forma a una infancia en la que mis padres estaban ausentes y mi familia extendida se ocupaba de mis necesidades básicas. Pasé entre tías, tíos, primas, primos y otros familiares que me dieron techo, comida, transporte y espacio dentro de arreglos que a veces eran precarios. Entendí muy temprano que dependía de la buena voluntad de otras personas y que mi presencia significaba más trabajo y más gastos para hogares que ya cargaban con sus propias responsabilidades.

También estaba sobreviviendo violencia y abuso, y por eso me volví extraordinariamente atenta a las demás personas. Aprendí a leer estados de ánimo, expectativas, peligro y poder. Aprendí lo que podía costar ocupar espacio. Aprendí a reducir mis necesidades y a mantenerme fuera del camino. Hacerme invisible siempre que fuera posible me servía.

La escuela se convirtió en parte de cómo hacía eso. Me pidieron que me concentrara en los estudios y, en un sentido muy real, ese se convirtió en mi trabajo. Salir bien era algo que yo podía aportar a los arreglos que me sostenían, y estar ocupada con la escuela también hacía que yo fuera una niña que requería relativamente poco. Podía poner enormes cantidades de atención, energía y ambición allí. El logro comenzó a entrelazarse con la utilidad, la supervivencia y la invisibilidad.

Había otro mundo social formándome al mismo tiempo. Fuera de la familia, crecí en un contexto con una profunda sospecha hacia el individualismo y hacia la gente que se colocaba por encima de los demás. Una de las maneras en que ocurría esa regulación social era a través del humor, las bromas, la burla y, a veces, el ridículo abierto. Sobresalir podía convertirte en blanco.

Así que estaba aprendiendo tres cosas distintas al mismo tiempo. En casa, aprendía a reducir mis necesidades, a ser útil y a volverme tan invisible como fuera posible. En la escuela, se me pedía distinguirme individualmente y cada vez recibía más reconocimiento por hacerlo. Entre mis pares, precisamente aquello que la escuela premiaba podía exponerme a la burla.

Se burlaron mucho de mí y me hicieron la vida difícil por ser buena estudiante.

Esa contradicción fue formativa. La escuela era el lugar donde podía poner mi energía, donde el logro me permitía aportar y abría posibilidades, pero el éxito también me hacía visible de maneras que podían tener un costo social. Las instituciones me decían: sobresalí, distinguite, lográ, convertite en excepcional. Al mismo tiempo, el mundo social a mi alrededor podía responder: ¿Y vos quién te creés?

Aprendí temprano que tanto la elevación como la imposición de la semejanza pueden distorsionar las relaciones. Una cultura de excepcionalidad puede convertir la capacidad en rango. El rechazo comunitario a la excepcionalidad también puede convertirse en una forma de nivelación coercitiva, donde se castiga a las personas por desarrollar o expresar capacidades que las distinguen. La burla puede ayudar a impedir que el poder se vuelva demasiado grandioso, y también puede convertirse en una manera de disciplinar a alguien hasta devolverlo a la invisibilidad.

Después migré a los Estados Unidos.

Llegué el 25 de agosto de 1985 sin hablar inglés. La escuela adquirió otra utilidad. Fue uno de los lugares donde aprendí a moverme por este país y sus instituciones. Sin embargo, algo complicado empezó a ocurrir a medida que tenía más éxito. Las mismas estrategias con las que había aprendido a mantenerme fuera del camino empezaron, cada vez más, a hacer que las instituciones me señalaran.

Para cuando entré a Middlebury College en septiembre de 1991, ya había apoyado la fundación de una organización juvenil como una de sus jóvenes fundadoras. En Middlebury dirigí la organización latina y, durante mi segundo año, profesores y administradores me seleccionaron como una de dos Dana Scholars de mi clase. Más tarde fui al Departamento de Estudios Americanos de SUNY Buffalo como Schomburg Fellow y trabajé como asistente docente de John Mohawk. Dejé Buffalo y regresé al trabajo con jóvenes a finales de 1997, luego trabajé como consultora para el Departamento de Salud Pública de Massachusetts y, con el tiempo, regresé al trabajo organizacional, donde construí un programa dinámico de transformación de pandillas.

Cuando miro esa historia ahora, puedo ver un patrón. Yo había aprendido a desaparecer mientras las instituciones seguían haciéndome visible. Intentaba ser útil mientras las instituciones me ofrecían cada vez más maneras de entenderme como alguien excepcional.

Eso ha hecho que la excepcionalidad sea algo complicado para mí durante toda mi vida. Sé lo que significa que otras personas decidan que sos especial aunque vos no estés buscando ocupar esa posición. Maestros, profesores, administradores, organizaciones y entornos profesionales enteros pueden conferir distinción sobre una persona. El reconocimiento crea oportunidades y también cambia las relaciones. La gente escucha de otra manera. Hace suposiciones sobre lo que sabés. Tus ideas adquieren más peso. La autoridad formal amplifica todo esto.

He visto ese cambio ocurrir en los gestos relacionales más pequeños. Cuando me gradué de la universidad, una de mis primas intentó dejar de dirigirse a mí con vos, la forma familiar que siempre habíamos usado entre nosotras, y comenzó a usar usted, la forma más formal y deferente que desciende de vuestra merced. Entendí inmediatamente lo que significaba ese cambio. Mi educación había modificado la manera en que ella creía que debía relacionarse conmigo.

La historia de estas formas importa para mí. Vos llegó a las Américas con los españoles cargando ya una historia complicada de rango y familiaridad, y los pueblos indígenas lo tomaron y lo hicieron nuestro. A medida que se desarrolló la sociedad colonial, el sistema de prestigio alrededor del lenguaje cambió de manera desigual. La creciente preferencia por tú se arraigó primero y con mayor fuerza en las capitales virreinales y en los principales centros comerciales que mantenían relaciones más estrechas con España, y luego se fue extendiendo hacia afuera a través del comercio, la migración, la administración, la educación y otras redes de influencia colonial. En regiones más alejadas, incluida buena parte de Centroamérica, vos permaneció profundamente arraigado en las relaciones cotidianas. La geografía del lenguaje terminó cargando también con la geografía desigual del poder colonial.

Amo el voseo por esa historia. Amo que una forma de hablar ligada a la familiaridad y a la relación cotidiana haya seguido viva en lugares donde el poder colonial tuvo menos capacidad para reorganizar por completo la vida diaria. Amo que la gente haya tomado algo que llegó a través de la conquista y lo haya hecho nuestro. Para mí, vos lleva intimidad, supervivencia, continuidad y una negativa a crear distancia innecesaria.

Por eso, cuando mi prima pasó de vos a usted después de que me gradué de la universidad, viví algo mucho más grande que un cambio de pronombre. Algo íntimo y familiar estaba siendo reorganizado alrededor de la formalidad, la distancia social y la deferencia. Un título universitario aparentemente me había trasladado, en su mente, a otra posición social.

Tuve que decirle que yo no quería eso.

Ese momento se quedó conmigo porque me mostró con qué facilidad la jerarquía puede entrar en una relación sin que nadie decida formalmente crearla. Un título puede cambiar el lenguaje. El reconocimiento puede crear distancia. La gente puede empezar a tratarte como si hubieras pasado a ocupar otra posición social aun cuando vos estés rechazando activamente esa elevación.

La excepcionalidad también puede generar resentimiento, envidia, proyección, competencia, sospecha e intentos de disminuir a la persona que está siendo elevada. Esas dinámicas pueden aparecer independientemente de si la persona buscó esa distinción o siquiera piensa que la merece. Una vez que alguien ha sido marcado como excepcional, la gente puede comenzar a relacionarse tanto con lo que esa persona representa como con la persona misma.

Esto importa porque la excepcionalidad reorganiza todo el campo relacional. Puede producir deferencia en algunas personas, resentimiento en otras, dependencia en otro lugar y autoengrandecimiento en la persona que está siendo elevada. Las comunidades pueden producir líderes carismáticos tanto como los líderes carismáticos pueden producir comunidades dependientes. El deseo de que otra persona sea quien sabe, decide, interpreta o carga con la incertidumbre puede convertirse en una manera de soltar la responsabilidad colectiva.

Para mí, esto ha requerido una distinción difícil. Yo ya había aprendido a hacerme más pequeña porque reducirme me ayudaba a sobrevivir y a resultar fácil de acomodar. Cuando la visibilidad producía tensión o distancia, volverme más pequeña podía sentirse como una manera de restaurar la relación. Pero deconstruir la excepcionalidad no puede significar administrar la incomodidad de otras personas borrándome a mí misma.

Cualquier capacidad que haya desarrollado existió dentro de una enorme infraestructura hecha del trabajo de otras personas. Alguien me dio de comer. Alguien me dio techo. Alguien me transportó. Alguien hizo espacio para mí. Alguien me enseñó. Alguien abrió una puerta. Alguien organizó una institución antes de que yo llegara. Alguien absorbió los costos que me permitieron llegar a ser lo que eventualmente llegué a ser. Mi vida ha hecho que me resulte muy difícil creer en la mitología del logro individual.

John Mohawk una vez me dijo que su principal pregunta para mí era cómo mi pueblo sigue siendo quien somos.

Esa pregunta cambió la manera en que veía todo.

Hasta entonces, gran parte de mi comprensión política se había organizado como reacción a la opresión: la conquista, el despojo, la extracción corporativa, la violencia política, la migración, el racismo y los muchos sistemas que habían actuado sobre nosotros. La pregunta de John redirigió mi atención. Me pidió mirar no solamente lo que nos habían hecho, sino aquello que habíamos seguido sabiendo hacer.

¿Cómo habíamos seguido siendo quienes somos?

¿Qué conocimientos habían sobrevivido porque la gente seguía practicándolos? ¿Qué formas de relación, obligación, humor, resistencia, adaptación, cuidado colectivo y discernimiento habían seguido viviendo en nuestros cuerpos incluso cuando las instituciones a nuestro alrededor habían sido reorganizadas? ¿Qué habíamos aprendido a través de generaciones acerca de cómo vivir, sobrevivir, organizarnos, resistir la dominación y seguir siendo reconocibles para nosotros mismos?

Ese giro me llevó de un análisis centrado principalmente en la opresión hacia una profunda valoración de nuestros saberes colectivos y de aquello que seguimos encarnando.

Nunca abandoné esa manera de mirar.

Cambió cómo entendía La Lima y SITRATERCO. Cambió cómo entendía a mis familiares. Cambió cómo entendía la migración. Cambió cómo entendía el liderazgo, la educación, las organizaciones y, con el tiempo, mi propia diferencia.

La pregunta dejó de ser principalmente: ¿Qué nos ha hecho la opresión?

Y pasó a ser: ¿Qué hemos seguido cargando a pesar de ella?

Esa es una orientación política muy distinta. Sitúa a nuestros pueblos en un lugar distinto al de simples receptores de la historia. Nos permite vernos como portadores de conocimiento, creadores de coherencia, constructores de instituciones y practicantes de formas de ser que han sobrevivido repetidos intentos de reorganizarnos.

Entiendo la lucha del pueblo trabajador hondureño desde esa perspectiva. Para mí, pertenece a un continuo que comienza con la llegada de los españoles y se extiende a través de sucesivos sistemas de conquista, extracción, poder corporativo, violencia política y migración. Las estructuras cambian y nuestra capacidad de responder cambia con ellas. Improvisamos. Nos organizamos. Construimos. Protegemos relaciones. Llevamos el conocimiento hacia adelante. Seguimos siendo quienes somos.

SITRATERCO formaba parte de ese saber. Los trabajadores enfrentaron un poder corporativo concentrado y convirtieron la organización colectiva en vivienda, escuelas, cooperativas, cuidado infantil, educación, comunicación y otras formas de infraestructura compartida. Hacían más que resistir. Estaban demostrando lo que sabían acerca de cómo la gente podía seguir viviendo junta bajo una presión enorme.

La pregunta de Mohawk me enseñó a ver eso.

Y una vez que aprendí a mirar de esa manera, ya no podía entender el liderazgo principalmente como la capacidad excepcional de un individuo. Comencé a interesarme mucho más por la inteligencia acumulada de los pueblos, por lo que las comunidades saben hacer juntas y por las condiciones que permiten que ese conocimiento siga vivo.

Ahora entiendo que aquello que durante mucho tiempo experimenté simplemente como mi diferencia puede ser mi indigeneidad más profunda. Me refiero a una manera relacional de estar en el mundo que una y otra vez me orienta hacia la responsabilidad, la capacidad colectiva, la memoria y la pregunta de qué hace posible nuestro poder para los demás. Vengo de un pueblo cuya lucha entiendo como un esfuerzo continuo por seguir siendo quienes somos a través de la conquista, la extracción, la migración, la violencia política y enormes transformaciones.

Durante buena parte de mi vida adulta he estado involucrada en un proyecto deliberado de lograr mientras deconstruyo la excepcionalidad. He tratado de construir sin necesitar sobresalir, de producir trabajo con consecuencias sin convertirme en su centro y de entender el liderazgo como la práctica de desarrollar las capacidades de otras personas.

Con el tiempo, también he tenido que entender que descentralizarme y borrarme no son la misma cosa. Mi infancia me entrenó profundamente para desaparecer. La práctica adulta me exige algo más difícil: estar plenamente presente, honrar mis propias necesidades, usar las capacidades que he desarrollado y aceptar la visibilidad y la responsabilidad que a veces las acompañan mientras resisto la conversión de la capacidad en rango.

Aquello que experimenté como tres presiones distintas durante mi infancia —el borramiento en casa, la exigencia de distinción individual en la escuela y el castigo social por sobresalir— continuó en mi vida adulta. En muchos sentidos, ese triunvirato de presiones me ha acompañado toda la vida.

Sigo transitando entornos donde, explícita o implícitamente, se me pide hacerme más pequeña para poder ser aceptable. También sigo entrando en instituciones que premian la distinción, el logro, la experiencia, las credenciales, la visibilidad y el liderazgo de maneras que pueden conferir excepcionalidad rápidamente. Y sigo encontrando el resentimiento, la sospecha, la competencia y el castigo social que pueden acompañar el ser vista como alguien inusualmente capaz o exitosa.

Las condiciones se vuelven todavía más complejas dentro de una cultura heteropatriarcal, clasista y xenófoba, donde el reconocimiento jamás se distribuye de manera neutral y donde las mismas capacidades premiadas en un contexto pueden convertirse en razones para el rechazo en otro.

Por eso he pasado buena parte de mi vida adulta haciéndome preguntas que son, al mismo tiempo, políticas y profundamente personales. ¿Dónde es realmente seguro florecer? ¿Con quién puedo estar plenamente presente sin que se me pida convertirme en excepcional o desaparecer? ¿Podré tener éxito en mi trabajo sin que ese éxito se convierta en resentimiento, amenaza o aislamiento? ¿Podré usar lo que sé y lo que sé hacer sin que me coloquen por encima de otras personas o me castiguen por negarme a hacerme más pequeña?

Y quizá la pregunta más importante: ¿hay otras personas que también quieran alejarse de la excepcionalidad y acercarse al liderazgo como práctica?

Esa pregunta me importa porque cada vez me interesan menos los espacios organizados alrededor de personas excepcionales o alrededor del castigo social de la diferencia. Quiero relaciones en las que las personas puedan desarrollar plenamente sus capacidades sin tener que volverse más importantes. Quiero comunidades donde la excelencia no requiera jerarquía y donde la igualdad no requiera disminución. Quiero formas de liderazgo que se muevan según la necesidad y la capacidad, y que aumenten aquello que todas las personas pueden cargar.

Mis años como gerente y directora hicieron esto mucho más concreto. La autoridad formal cambia el significado de casi todo lo que una persona hace. Una preferencia puede convertirse en una expectativa. Una observación puede cargar el peso de un juicio. La atención puede cambiar las oportunidades. Las personas pueden comenzar a orientarse hacia lo que creen que quiere quien lidera, aun cuando esa persona crea que simplemente está participando. Por eso, la intención resulta una medida insuficiente del liderazgo. También tenemos que prestar atención al impacto.

Quizá por eso sigo sintiendo una confusión genuina cuando encuentro personas que aspiran a la excepcionalidad, especialmente personas que aspiran a ser los líderes.

Entiendo el deseo de liderar. Entiendo desarrollar la capacidad de convocar, discernir, decidir, enseñar, organizar, proteger, crear y ayudar a las personas a atravesar condiciones difíciles. Entiendo aceptar liderazgo porque un momento o una comunidad requiere algo que somos capaces de ofrecer. Entiendo querer hacer un trabajo extraordinario y querer que nuestras vidas importen.

Lo que me cuesta comprender es la aspiración a ocupar la posición social de el líder: convertirse en la persona alrededor de quien las demás se orientan, cuya interpretación adquiere un peso particular, cuya sabiduría comienza a ser considerada distinta de la de los demás o cuya presencia se vuelve central para la coherencia de una comunidad.

Para mí, ser señalada como excepcional generalmente ha representado una responsabilidad que administrar, más que una posición que perseguir.

Por eso distingo entre ejercer liderazgo y convertirse en el líder. El liderazgo puede ser algo que practicamos porque la relación lo requiere. El líder puede convertirse en una identidad y, con el tiempo, en un arreglo social. Cuando eso ocurre, las capacidades de una comunidad pueden comenzar a reorganizarse alrededor de una persona.

Pienso aquí, otra vez, en aquel pito de la compañía.

Las personas pueden comenzar a organizarse alrededor de un líder de una manera parecida a como una comunidad se organiza alrededor de una estructura de poder que se ha vuelto central para la vida cotidiana. El líder se convierte en un punto de orientación. Las personas comienzan a leer su estado de ánimo, anticipar sus preferencias, ordenar decisiones alrededor de su presencia, esperar su interpretación y medir el ritmo de la vida colectiva en relación con esa persona. Con el tiempo, ese arreglo puede comenzar a sentirse natural simplemente porque se ha vuelto familiar.

Aquí en Richmond hay un sonido que me lleva inmediatamente de regreso a La Lima. Chevron tiene un pito que suena casi exactamente como el pito de la compañía con el que crecí. Cuando lo escucho, por un momento desaparece la distancia entre esos dos lugares. La geografía cambió, la compañía cambió, la industria cambió, pero el sonido del poder industrial organizando el lugar me resulta inmediatamente reconocible.

Esa continuidad importa porque muchas veces experimentamos el poder antes de teorizarlo. Lo escuchamos. Organizamos nuestros horarios alrededor de él. Lo anticipamos. Nos orientamos hacia él. Con el tiempo se vuelve parte de la atmósfera, algo tan familiar que dejamos de notar cuánto de nuestra vida se ha organizado a su alrededor.

El liderazgo carismático puede funcionar de una manera parecida. Puede producir experiencias que se sienten profundamente relacionales. Las personas pueden sentirse inspiradas, amadas, conectadas, reconocidas o transformadas mientras, al mismo tiempo, la autoridad se vuelve cada vez más centralizada. Una comunidad puede entenderse a sí misma como radicalmente distinta de las instituciones jerárquicas mientras reproduce la jerarquía a través de sus relaciones cotidianas.

La representación puede ser reciprocidad mientras lo que realmente ponemos en práctica es jerarquía. La representación puede ser comunidad mientras lo que realmente ponemos en práctica es la centralización alrededor de una persona carismática. La representación puede ser regeneración mientras nuestras relaciones concretas reproducen arreglos raciales, de género, económicos y sociales que el lenguaje de la regeneración afirma querer transformar.

Aquí también es donde estas preguntas se encuentran con lo que he llegado a llamar Futurismo Poético. El Futurismo Poético nos pide prestar atención a las formas de coherencia que creamos mediante nuestras relaciones, instituciones y prácticas cotidianas. Una comunidad puede hablar el lenguaje de la liberación mientras organiza su coherencia alrededor de una persona carismática. Puede hablar de reciprocidad mientras todas las personas se orientan hacia la aprobación, interpretación, estado de ánimo o presencia de una sola persona.

El futuro es una relación. Eso significa que estamos creando el futuro ahora, en la manera en que distribuimos entre nosotros la atención, la autoridad, la responsabilidad, el cuidado, el conocimiento y las consecuencias.

Nuestro lenguaje nos dice muy poco acerca del futuro que realmente estamos creando. Las relaciones nos lo dicen. La distribución del poder nos lo dice. Quién desarrolla mayor capacidad nos lo dice. Quién se hace más pequeño nos lo dice. Alrededor de quién comienza a organizarse todo el mundo nos lo dice.

Esta es, para mí, una de las raíces más profundas del Futurismo Poético. El futuro no se construye solamente superando la opresión. También se construye desarrollando nuestra capacidad para reconocer, proteger, profundizar y extender los saberes que nos han permitido seguir siendo quienes somos a través de ella.

Aquí regreso otra vez a SITRATERCO y al lugar que me formó. Junto al pito había otra lección sobre el poder. Los trabajadores se organizaron, y el poder que crearon juntos se convirtió en infraestructura que otras personas podían habitar y utilizar. La medida del trabajo era más grande que la visibilidad de cualquier persona individual.

Esas dos formas de poder coexistieron en mi infancia. Una organizaba a la gente alrededor de sí misma. La otra surgía de la gente organizándose entre sí.

Esa distinción continúa importándome. Quiero saber qué tipo de coherencia están produciendo nuestras relaciones. Quiero saber qué se vuelve posible para otras personas porque estuvimos aquí. Quiero saber si aumenta la capacidad de discernimiento de la gente, si la autoridad puede moverse, si el conocimiento circula, si las personas se vuelven capaces de cargar un trabajo que alguna vez dependió de nosotros y si las relaciones y la infraestructura que construimos siguen siendo útiles más allá de nuestra propia presencia.

Tratar de vivir de esta manera ha tenido un costo real. Mi vida adulta ha incluido una enorme inestabilidad económica, relacional y profesional. He pasado largos períodos sin saber con certeza dónde pertenezco, cómo voy a ganarme la vida, qué relaciones permanecerán o si el trabajo que estoy construyendo contará con el apoyo institucional necesario para perdurar.

Al mismo tiempo, ha existido otra forma de continuidad.

He creado cosas bellas. He construido programas, organizaciones, relaciones, marcos de pensamiento, espacios de aprendizaje y cuerpos de pensamiento. He enseñado y acompañado a personas que luego continuaron sosteniendo trabajo propio. He ayudado a crear lenguaje para cosas que la gente estaba viviendo pero todavía no podía nombrar. A través de una enorme inestabilidad, ha existido un camino de largo plazo extraordinariamente sólido de creación de belleza e influencia sobre el cambio.

Me resisto a romantizar el costo de ese camino. La inestabilidad es inestabilidad. La precariedad tiene consecuencias. Y aun así, ahora puedo ver debajo de todo ello una coherencia que no siempre podía reconocer mientras la estaba viviendo.

Quizá el trabajo de mi vida ha sido aprender a desarrollar plenamente mis capacidades sin aceptar la elevación, a volverme visible sin requerir que nadie más desaparezca y a construir formas de liderazgo y de coherencia que dejen a más personas capaces de cargar con lo que viene.

La capacidad crea responsabilidad, no rango.

Sigo trabajando para vivir dentro de esa proposición: resistir la jerarquía sin regresar a la invisibilidad, llevar plenamente mis capacidades mientras recuerdo a todas las personas y estructuras que me han sostenido, y construir formas de coherencia que dependan cada vez más de nuestros saberes colectivos y cada vez menos de personas cada vez más especiales.

Quizá mi mayor contribución en esta vida sea un camino construido para un futuro donde seamos amados.